“陈显宝：宅急送要照最好的“葫芦”画瓢”

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每当记者万霞从北京

通过宅急便发送时，这家传言“赤字过亿，大量裁员，即将倒闭”的老牌民营物流公司，如今都声称安然过冬，进入复苏的快速发展期。 面对金融危机的影响和2008年的内部战略失误，在总经理陈显宝的指导下，宅急便已经扭亏为盈，价格下降30%，开始大面积盈利。 昨天，《每日经济信息》特别采访了宅急便的陈显宝总裁。

普通业务

“宅急便早入春是因为宅急便的冬天比其他公司早一些。 ”陈显宝表示，物流业的衰退趋势从去年9月开始显现，迄今为止一直持续的30%左右的年增长率已成过去，宅急便要想从规模扩大中获利，将不得不断绝死路。 “经济低迷，在公司顺利的环境中所隐藏的问题现在清楚了。 如果能够强势调整，正好赶上”

2008年7月，创始人之一陈平通过宅急便发起了将本职变为快递的攻防战，全面扩张了互联网。 宅急便2008年前期亏损的背后，是从普通快递到小快递的快速转型和快速扩张的“热攻心”。

当时快递、快递、运营分割在基层运行，但快递收入下降，快件质量下降，顾客投诉剧增。 “普通货业务是宅急便创业的根本，在快件尚不成熟的情况下，如果扬短弃长，宅急便将面临崩溃的危险。 ”陈显宝想起了去年10月到12月的日子，说:“马上刹车了。” 他分为一般企业的所有合并，重新调整经营战术，回归一般企业的升级业务，稳定快速地发展业务。

2008年宅急便迅速发展小零部件，建设招聘人，到10月已有员工总数21000人。 那年7~9月，宅急便的各地方分企业分为快运企业、一般企业、运营企业3个分企业，之后于11月重新合并。 的混乱使得服务质量急剧下降，过度扩张使宅急便的绝对准时率降至历史最低点。

“虽说规模大，但未必抗跌倒能力强。 公司的健康快速发展必须构建软硬实力相匹配的治理结构。 ”陈显宝说。

之后的两个半月，宅急便除了进行机构调整、人员调整外，还优化了互联网，大幅降低了运营价格，为公司盈利创造了条件。

面对改变家族经营模式

领域经济衰退、不利于公司转型的双重压力，前总裁宅急便陈平宣布将于今年1月离开。

与陈平的扩张思维不同，陈显宝具有多重稳定性。 为了改变家族管理模式，宅急便管理层新设了决策委员会(重大政策的集体决定)、运营委员会)服务等的管理)、预算委员会)财务的科学决定)三个委员会。 意图是决定权、管理权、经营权的三权分立。

另外，为了度过现在的经济寒冬，宅急便开始拥有公司内部集团。 2009年，宅急便执行员工持股计划，干部和优秀员工分配股份。 通过员工持股，干部员工既是公司的经营者，也是公司的全员。 第一，持股的人每年可以获得分红。 按照宅急便多年的水平计算，每股收益0.3元~0.5元，除红利外，其余均为资产。 第二，上市后有很大的未来价值。

关于宅急便的未来，陈显宝说:“只有照亮世界上最好的葫芦，才能画出世界上最好的葫芦。” 完美、快速发展空之间和有伸缩能力的物流公司，必定包括邮品包裹、快递和公司物流三个业务板块，这也是所有物流公司成长不可避免的规律。 “将宅急便变为中国宅急便、中国联邦快递的目标没有变化。 ”

陈显宝说，今年一个非常朴素的目标是让宅急便的全体干部调整一级工资，给各级干部，特别是各部门的高层带来高额奖金。 现在看来，这个目标有望实现。

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来源：经济之窗