“班妮：国外并购须三思而后行”

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◎巴尼

第六次全球并购的浪潮正在到来吗？ 有人指出，第六次并购浪潮的第一个趋势是“新兴市场国家的公司并购发达国家的公司，这是前所未有的趋势”。 其中，中国将成为新兴市场国家的主体。 ”。

但是，“第六次并购浪潮是否真正开始”的议题正在世界金融和经济学界讨论。 《经济学人》等国外主要财经媒体的小评论文案从案例和整体交易量的角度考虑，目前正在评估第六次并购浪潮是否形成得更早。

根据全球知名并购数据库mergermarket的统计报告，全年美国并购交易量为8931亿美元，亚太地区(不包括日本)并购交易量为4034亿美元，欧洲地区并购交易量为6313亿美元。 亚太地区的并购交易量远远少于美国和欧洲，但却是并购交易增长最强劲的地区。

在出去收购方面，各经济板块也呈现出不同的特征。 美国的并购交易明显偏向国内市场。 亚太地区的跨境并购交易量比去年有所减少，但仍超过国内并购交易量。 欧洲并购市场远不如这几年，只有来自亚太地区的欧洲并购投资仍有明显增长，但在欧洲并购投资额最高的依然是北美各国。

海外并购开始了

中国企业在海外并购方面，平均还没有走出去的实力，但少数顶级企业已经在国际市场上进行了资本运用的游戏。

放眼世界，亚太地区的并购交易日趋活跃，但依然不及美国。 在跨境并购中，亚太地区在交易金额的绝对数上也远远不及美国和欧洲地区。 因此，所谓的“新兴市场国家的公司收购发达国家的公司”，并不是收购浪潮，而是冉冉上升的新星。

不可否认，中国一些公司确实在海外并购方面打了一场漂亮仗。 近两年来，中国企业开始海外并购，民营企业出海并购，更有不少大佬。 更多的中国企业拥有国际化的视野和资金实力，开始考虑快速发展海外业务，扩大渠道，或者收购海外先进技术和知名企业品牌。

但是，如果我们在此基础上鼓励需要资金实力和产业快速发展的中国企业加快全部进入是不合理的。 据笔者介绍，中国企业在海外并购方面的视野、能力、经验水平参差不齐，平均还没有走出去的实力，但少数顶级企业已经在国际市场上进行了资本运营的游戏。

海外并购中首次尝试成功的公司越南战争越南战争越南战争越南战争越南战争英勇之处:联想在2005年收购ibm的pe业务后，成功进入国际硬件公司，今年年初进入ibm的x86， 年收购沃尔沃后，销售额下滑，经历了瑞典高管与中国东家的摩擦，这两年经营逐渐稳定。 有海外并购经验的吉利也再次下海，去年收购了拥有伦敦出租车企业的锰铜控股公司，去年收购了英国电动汽车企业翡翠。

除了这些成功的复制海外并购经验的公司外，另一家公司通过国内外资本运营的平台，不仅将海外并购作为实现公司战术的手段，还将海外并购置于公司全球资本运营的大局面。

年，万达集团收购美国第二大电影院线amc并宣布交易后，许多海外投行的拆迁师和评论家对这笔交易持负面看法，但收购时amc扭亏为盈。 收购一年后，amc在中微子成功上市，融资额接近4亿美元。

更引人注目的是光明集团。 从2009年开始，光明集团在海外进行了4项单收购——新西兰新赖特乳业、澳大利亚麦纳森、英国维多利亚麦、法国葡萄酒商pa分别瞄准海外上市，或将海外资产注入a股上市企业。

另一个海外并购的玩法是中概股私有化。 利伯维尔集团单独或与pe合作，向先声药业、完美世界等多家中概股企业在二级市场吸收股份，甚至提出收购要约，直至私有化。 收购这种在国外二级市场估值较低的中概股，私有化后重新进行资本运营设计，已经是非常成熟的海外并购资本运营玩法。

出去什么不够

许多中国公司的并购机会评估基于短期业绩和股价支持需求，而不是长期战术考虑。

用上述海外并购龙头企业的水平来评价中国企业海外并购的成熟度和快速发展阶段是不现实的。 大部分中国企业在海外并购方面都是小学生水平，不仅中国企业，很多本土投资银行也缺乏支持公司海外并购的专家，不擅长海外并购的做法。 中国资本市场的并购与国际市场的并购完全不同，很多公司通过并购来赚钱。 收购往往是内部交易、市场操作和利润运输的工具。

这两年，为了海外资产的评估调整，很多国内上市企业、pe机构也在积极寻找海外并购的目标。 其中很多是基于a股思维，要求海外财务顾问企业也按照a股上市的盈利标准寻找在欧洲出售的企业。 这些不是国际市场的规则，而是根据自己的想象进行跨境并购。

就算只是因为中国公司在日常经营活动中经常和海外公司打交道，这些公司也并不具备进行海外并购的能力。 一家上市公司为了更牢固地与欧洲上市公司进行商业合作，曾提出要从欧洲公司的控股股东那里收购一部分股票，但提出相关构想的公司和为其服务的国内投资银行在考虑跨境收购时，披露了欧洲上市公司的年报 他们所说的控股股东一年前在二级市场出售了欧洲企业的股票，欧洲企业没有控股股东。 一些中国企业通过海外代理机构完成了小型海外并购，但客观上是运气交易，很有可能存在风险。

实践中，中国公司跨境并购没有特点，并购好公司非常困难。 这不是有资金实力就能应付的问题。

在国际市场上，出现了并购机会，全世界的pe和战术投资者都在盯着。 中国企业对国际并购的拍卖流程不熟悉，在投行和财务顾问的推荐下，前期的新闻交流上浪费了很多时间，论证上花了很多时间，跟不上拍卖的进度，不了解谈判的策略，所以购买优质的企业是很有可能的

一些中国公司已经习惯了中国的商业环境。 和外国人交往的时候也喜欢虚实，不被外国人接受。 另外，一些中国企业家认为国内商业社会的游戏规则在国际市场上也很普遍。 一旦发现外国人非常积极地接触新闻，透露信息，就会判断这其中肯定有欺诈，跨境并购交易的机会不少。

国外游戏规则不熟悉、两个市场难以联系、相关金融政策和金融工具支持不足、信息表达上的文化差异等，都是中国企业难以进行海外并购的原因。

此外，相当多的中国企业家在海外并购时，往往雄心勃勃地收购世界最好的企业品牌。 但是，对这些公司来说，理想的并购目标可能与自己的实力、管理水平和市场经验不一致。 这就像女人买名牌包一样，不管年龄、职业、自己的个性都想买lv，但是买了之后没有合适的场面，背、背的人也很难看。

更为严重的问题是，许多中国公司评估并购机会并不是基于长远的战术考虑，而是基于短期业绩和股价支持的需要。 战术不仅用于规划自己企业未来的快速发展，也用于说服交易对手，表现自己的诚意和收购后的商业可持续性。 战术越有说服力，交易成功的可能性也越高。 专业并购不是价格战，也不是一直开价的人能买到理想的并购目标企业。

在跨境并购活动中，中国公司和公司的资本实力、决断力、意志不是问题，缺乏的是战术规划、对海外市场的了解、并购后的整合能力。

因此，大部分中国公司不仅有资金实力，而且还没有做好出海的准备。

交易成功的喜悦和担心

收购的结果必须经过多年验证，我们常常沉醉于交易成功那一刻的喜悦，但没有想到未来漫长痛苦的日子。

去年10月《经济学人》杂志的文案ridingthewave这样评价了并购交易。 就像好莱坞明星一样，企业间的婚姻也以眼泪告终。

收购协议的签订只是收购完成了第一步。 代替新的上司，下一次的并购整合可能会让亏损公司重生，也有可能是高位接盘，风景可能会在几天内落掉鸡毛。 这和几年前哪个pe投资项目过了两年问题被报道的情况完全相似。 在许多情况下，并购之后的演变可以揭示并购战略的正确性。

许多公司会因为一次未成功的收购而陷入泥沼。 因为其中很多人野心勃勃，结果消化不良，无力回天。 收购很可能会压垮企业，这样的例子在国际成熟收购市场屡见不鲜。

a股市场也有失败的海外并购例子。 年11月，金亚科技宣布，以2亿2900万元收购在伦敦上市的英国电子产品供应商哈佛国际，并于年7月正式完成收购交易。 但是，并购完成时哈佛国际的损失扩大，直接影响了并购报告后金亚科技的业绩。 养老金亚科技出现了超过1亿2000万元的大幅损失，企业表示将收购哈佛国际的砖头后进行2000万元以上的砖减额。 此次并购的首要战术是拥抱企业品牌和销售渠道，但在并购接近尾声时，却出现了全领域的衰退，互联网技术深刻影响着软件领域公司的未来，哈佛国际代表则是过去的时代。 这次海外并购严重地带动了公司的迅速发展。

虽然并购交易完成起来并不容易，但是评估并购是否成功并不能以交易完成为基准。 交易完成有时是痛苦的开始。

收购的结果必须经过多年验证，我们常常沉醉于交易成功那一刻的喜悦中，但没有想到未来漫长痛苦的日子。 大家多次提到的典型并购案例“入口野蛮人”kkr通过杠杆收购的方式获得了杠杆-纳贝斯克企业，创造了历史。 其中惊叹资本运营大手笔的时候，有没有想过故事的结局？

几年后，当kkr企业最终摆脱这个项目时，其损失已经超过了7亿美元。 专业投资机构的并购尚属如此，但实业公司并购必须更加谨慎。

并购是公司实现自身快速发展战术的一种手段，而不是战术本身。 公司为并购而收购，即使短期内得到资本市场的支持，也会在更长的时期内恢复原形。 在海外并购多而繁杂的交易背景下更是如此。

(作者是财经专栏作家) )。

来源：经济之窗